8 (499)391-79-91
г. Москва
Режим работы: 10:00 до 18:00

Этапы развития мебельной компании

 

 

Журнал Мебельщики Юга за май 2015 года.  Читать статью в журнеле.

 

Как выжить в кризис? Сегодня этот вопрос волнует всех без исключения. Известный бизнес-тренер Евгений Данчев предлагает свое видение поведения разных компаний на мебельном рынке и способ не только удержать позиции, но и значительно их укрепить. Секрет, по мнению эксперта, заключается в видении компании и переходе на более высокий уровень управления бизнесом.

Справка

Данчев Евгений Владимирович, бизнес-тренер, коуч, владелец и директор Центра технологий продаж мебели. Специалист с 15-летним опытом работы в мебельном бизнесе. Работал в должности директора по развитию, коммерческого директора, руководителя отдела маркетинга в различных розничных компаниях. Автор многочисленных публикаций в профильных печатных изданиях. Организатор и ведущий конференции «Продажи и дизайн-маркетинг» в рамках выставки «Мебельный клуб Premium 2013». Спикер деловой программы выставки «Мебель и интерьер – 2013» (г. Алматы, Казахстан). Тренер бизнес-школы SRC, одного из лидеров рынка российского бизнес-образования.

 

Евгений, какие уровни компаний вы выделяете?

Я выделяю четыре уровня. Первый ­— ситуативный менеджмент. Он строится на основе личного опыта и интуиции руководителя, а управленческие решения принимаются по мере поступления проблем, при этом в схожих ситуациях решение каждый раз ищется заново. На этом уровне собственника волнует только достижение результата — анализ собственной деятельности отсутствует, а успех возможен только за счет гиперактивности, настойчивости, энтузиазма. Второй уровень — регулярный менеджментстроится на основе системы управленческих знаний и представляет собой систематическую реализацию управленческих функций и процедур.Здесь уже проводится анализ и идет совершенствование собственной деятельности, есть четкие и ясные регламенты, которые снижают риски человеческого фактора.

Третий уровень — это системный менеджмент. Здесь уже происходит глубокий системный анализ собственной деятельности и деятельности других лидеров рынка, создается система технологий для достижения синергетического эффекта. И наконец, четвертый уровень — это управление в стиле коучинг. В России таких компаний практически нет. Характеризует этот тип разработка новационных продуктов и технологий, анализ и прогнозирование технологий будущего, авторские методики и техники продаж, встречное планирование. От того, к какому типу относится компания, напрямую зависит ее поведение на рынке в период кризиса. Особенно это касается компаний первого типа — большинство из них в сложных экономических условиях просто не выдержат конкуренции.

 

Почему же компании первого уровня, на ваш взгляд, могут исчезнуть, и какой выход вы видите из этой ситуации?

Все просто: сегодня рынок стремительно меняется, и в условиях, когда компания все еще находится на первом уровне, где собственник все контролирует и держит в своих руках, будет сложно удержать позиции. По моим прогнозам, в ближайшие год-полтора будет много банкротств, части компаний точно не станет, и эта волна будет гораздо больше, чем в период кризиса 2008 года.

Почему так произойдет?

Как вы думаете, какое количество квадратных метров розничных площадей приходится на 1000 жителей города? В Москве на 1000 жителей в 2001 году приходилось 250 кв. м, а в 2011-м — уже 650 кв. м. По России эти цифры составили 50 кв. м в 2001 году и 250 кв. м в 2011-м. А вот в развитых странах Европы на 1000 жителей приходится примерно 1200 кв. м розничных площадей! А теперь представьте, за сколько лет мы догоним страны Европы при условии, что торговые центры, несмотря на кризис, будут строиться и открываться. Вопрос: как развивать бизнес в условиях экономического спада и усиливающейся конкуренции? Ответ только один: перейти с первого уровня ведения бизнеса на второй. Только компании второго типа и выше смогут выжить и захватить большую долю рынка. Если вы посмотрите на лидеров отрасли, то увидите, что они относятся ко второму или даже третьему типу.

Какие законы и принципы кардинально отличают компанию второго типа от первого?

В компаниях второго типа действуют принципиально другие законы управления бизнесом. В первом случае все строится на энтузиазме собственника, а он рано или поздно заканчивается — бизнес начинает надоедать, рутина засасывает, возникают рекламации, проблемы и т.д. На втором уровне все строится на системе менеджерских знаний, и процесс управления представляет собой набор систематических управленческих процедурных функций. Там начинает работать технология эффективного управления, то есть достижения наивысшего результата с минимальными издержками. Но самое парадоксальное, что на второй уровень люди боятся и часто просто не хотят переходить.

В чем кроются причины такого нежелания, если, по вашим словам, второй уровень более эффективен?

В первую очередь, в нашем менталитете. Мы — люди непроцедурные, нам сложно работать по регламенту. Наличие четких регламентов и инструкций снижают риски человеческого фактора, а значит, по мнению многих топ-менеджеров (это касается именно наемного персонала), снижают и важность их функционала. «А как же я? — подумает любой коммерческий директор, нанятый собственником компании. — Если все выполняется слаженно и без меня, то зачем здесь нужна моя должность?..»  Поэтому перестройка всего бизнеса, переход на второй этап очень сложен для нас. Это другая система управления и стиль руководства. Переход на второй уровень таит скрытые опасности и для собственника бизнеса. Если все работает замечательно, то собственник спустя какое-то время смотрит на бизнес и думает, что как-то все это… скучно. Никто не бегает, пожары не тушит, нет экстренных планерок, совещаний для быстрого выполнения плана и т.д. — все происходит планово и просчитано до мелочей. Но тем не менее переходить на второй уровень нужно и важно — именно здесь появляется технология гарантированного результата и, самое главное, проводится анализ собственной деятельности. Здесь мы должны оцифровать 20% нашей деятельности, которые на выходе приносят 80% результата. И все это должно быть оцифровано в виде стандартов, регламентов, инструкций и процедур.

Евгений, наверняка при переходе компании с первого уровня на второй необходимо пересмотреть и кадровую политику?

Безусловно. Вы должны увидеть вашу организационную структуру и понять, кто потребуется компании на втором уровне, а кто будет уже балластом. Вы должны также определить, какие дополнительные ресурсы нужны вашей компании и какие свои функции, как собственника, вы готовы делегировать своим сотрудникам, чтобы снять с себя часть рутины, которая мешает вам развиваться. Ведь свободное время собственнику необходимо как раз для того, чтобы заниматься стратегией развития компании. Основными же тактическими вопросами должны заниматься ваши отделы, старые или вновь созданные. Главное здесь — собственник должен следить, чтобы эти отделы не начали тянуть одеяло на себя, препятствуя, таким образом, всему ходу работы. А это рано или поздно на втором этапе должно произойти.

Почему это происходит и как тогда с этим бороться?

На втором этапе каждый отдел начинает, увы, тянуть одеяло на себя, и оно становится коротким, а на третьем и вовсе может порваться на части. Начинают формироваться некие «княжества» из отделов, все проблемы каждый отдел пытается взвалить на другой и т.д. Задача собственника — вовремя это увидеть и остановить. Причем пресечь такие действия внутри компании можно только одним способом — переведя ваш бизнес с процедурной модели управления на корпоративную, а именно на третий уровень. А это уже совсем иные инструменты управления. Если на первом этапе все просто — кто начальник, тот и прав, на втором этапе взаимодействие происходит через процедуры, то на третьем главным рычагом управления выступает уже более мощный и сложный инструмент — корпоративная культура, видение и принятие миссии компании, сопричастность ей. Таких компаний в индустрии очень мало и все они являются законодатели моды, лидерами, которые держат в руках 50% доли рынка.

В чем же заключается суть третьего этапа?

На третьем этапе должны появиться лидеры, которые уже могут управлять другими лидерами. А управлять лидерами и дирижировать ими — это больше искусство, потому что каждый из тех людей, которыми вы планируете управлять, уже состоявшийся профессионал. И вот тогда и появляется тот инструмент, который позволяет лидеру руководить другими лидерами — и это и есть корпоративная культура. Это некая сверхцель, видение будущего, осознание себя и роли компании в этом будущем. К примеру, видение небезызвестной компании Ford заключалось в том, что рано или поздно все люди пересядут на автомобиль, а социально полезная цель Генри Форда состояла в том, чтобы каждая американская семья могла себе позволить купить автомобиль на три своих зарплаты. Как Генри Форд собирался реализовать свою миссию? Он сказал, что каждую минуту с конвейера будет сходить один автомобиль, и первым в своей отрасли внедрил ленточный конвейер — технологическую инновацию, которая позволила ему реализовать свое видение.

Компании третьего типа — это лидеры, они берут лучшее со смежных рынков и придумывают свое. Так происходит технологический взрыв, так внедряются инновации. Это настоящее лидерское видение.

А кто такой лидер в вашем понимании?

Могу сказать, что почти все компании, которые находятся на втором уровне ведения бизнеса, являются в своей отрасли лидерами — теми, кто видит звезды, которых не видит еще никто. Приведу простой пример: группа людей идет в джунглях, а впереди идет человек с мачете и рубит деревья, чтоб остальные могли пройти. Кто он? Лидер? Нет, потому что он не видит, куда идет, и в любой момент может наткнуться на препятствие. Лидер — это человек, который поведет за собой компанию и увидит, что ждет ее в будущем, нарисует перспективы. Это человек, который сидит на высокой пальме, видит сверху всю панораму и говорит, куда нужно идти. Лидер прорабатывает планы компании не на месяц, а на несколько лет.

И последний этап?

Четвертый этап — это управление в стиле коучинг. В России этих компаний практически нет. На четвертом этапе компании создают новации — технологии, которых еще нет. Это компании, которые являются законодательными лидерами. На них все равняются. Они лидируют за счет того, что постоянно на шаг опережают другие компании. Пример такой компании — всемирно известная компания Apple. Она почти ничего не производит, а только размещает заказы у разных поставщиков, (экраны, процессоры, программное обеспечение) но (!) только она знает, как из этих разных вещей создать тот уникальный продукт, которым мы все активно пользуемся. Компания четвертого уровня анализирует и прогнозирует появление технологий будущего, она создает абсолютно новые продукты и технологии. В компании четвертого уровня может быть встречное планирование, когда не только руководитель, а сами сотрудники могут написать вам планы и представить их на согласование. Это еженедельный коучинг, обмен мнениями и технологиями. Рано или поздно, может быть, через лет 10, такие компании появятся и у нас.

Если не заглядывать так далеко вперед, а посмотреть ситуацию в обозримом будущем, как вы считаете, что ждет мебельный рынок в этом году?

В 2015 году, как я уже сказал, грядет передел рынка, будут серьезные изменения. Часть бизнеса будет закрываться или сокращаться, будет оптимизироваться ассортимент, потому что в таком количестве, как сейчас, рынку товар не нужен. Падение рынка, по моим прогнозам, составит не меньше 30–40%. Гораздо лучше ситуация будет в премиум-сегменте — он практически останется на том же уровне, а вот средний и эконом ждут весомые потрясения. Но даже в этих условиях будут компании, которые продолжат расти, и в их числе окажутся те, кто не станет останавливать свое развитие, прекращать участие в выставках и т.д. В современных экономических условиях зажимать деньги — не лучшая стратегия, а вот оптимизироваться можно. Есть такая очень хорошая фраза: «Мысль материальна». Поэтому если вы верите, обладаете ресурсами и инструментами, то вы обязательно придете к своей цели.

Ирина Кашина